Forretningstransformationer starter ofte med flotte hensigtserklæringer, streger og kasser eller abstrakte visioner. Men den egentlige forandring sker igennem en lang række af mikroforandringer.

Transformationer kan se ud på mange måder. Det kan være organisationsændringer i store offentlige organisationer, hvor samarbejdsflader skal være tydeligere, eller følge ressort ændringer. Det kan være virksomheder, der udskifter kernesystemer, for at yde mere tidssvarende og kundecentreret service. Grunden kan også være større transparens i beslutninger, bedre brug af data. Eller måske er teknologien for omkostningstung og opfylder ikke kerneforretningens behov.

Transformationer starter med glittet papir – men hvad så?

Transformationerne starter ofte med glittet papir og powerpoints, nye hjemmesider og elevatortaler. Det store ”why” er velforberedt og positivt formuleret.

Vi møder ofte kunder, som har udarbejdet en digitaliseringsstrategi, en vision, en time-to-market-strategi eller lignende. Visionerne er på plads, men de er usikre på, hvordan de gør det konkret, hvordan man kommer fra den nuværende situation til det ønskværdige fremtidsscenarie. Andre gange bliver vi involveret, når organisationen i et stykke tid har forsøgt at planlægge og konkretisere, og er gået i stå, fordi virkeligheden kalder på opmærksomhed, energien og entusiasmen er kølnet af, nøglepersoner er forsvundet, ambitionerne står ikke mål med organisationens kapacitet, eller udfordringer og brandslukning i driften fylder det hele.

En hjælpende hånd

Kort sagt: Vores kunder beder om sparring, inspiration eller simpelthen om hjælp til styring og ledelse af transformationen, fordi det er meget svært at komme fra visioner til handling. Det er altid svært. Der er ingen smutveje. At forandre en organisation er aldrig trivielt. Forandringer er ikke noget, der sker af sig selv, blot fordi målene er velformuleret. Eller fordi ambitionerne er store.

Forandringer er noget der sker i det små

Vi har den tilgang, at forandringer også sker i det små. Det lyder måske lidt uambitiøst. Men vores erfaring er, at det ofte er de små skridt, der gør forskellen. Vores hverdag er styret af vaner, af måden vi plejer at arbejde sammen med andre på, af tryghed og forudsigelighed i de kendte arbejdsgange. I mange virksomheder er der gode erfaringer med mindre lokale forandringer – udsprunget af medarbejdernes ideer og ønske om overskuelige forandringer – det vil sige: Det kan vi sagtens. Så det gælder om at udnytte den forandringsevne, som allerede er til stede i organisationen.  

Mikroforandringer – how to

I Peak er vi bevidste om, hvad der sker, ”der hvor strategien møder mennesker”. Og derfor er det nødvendigt at arbejde systematisk med de mikroforandringer på alle niveauer i organisationen. Her er nogle tips til, hvad I kan starte med at overveje:

• Hvad lægger vi op til af beslutninger? Har vi tænkt vores visioner ind i de løsninger, vi anbefaler?
• Holder vi fokus på, at de små forandringer er ønskværdige – og forhåbentlig vigtige skridt mod de strategiske mål.
• Hvordan evaluerer I og lærer af de små skridt, så I hele tiden justerer ift. den retning I gerne vil bevæge jer i?
• Hvordan bliver medarbejdere og ledere klædt på til at gøre noget andet i dag end de gjorde i går. Hvad er den vigtigste ting de skal starte/stoppe med at gøre?
• Hvordan kan I justere på arbejdsgangene – uden at alt bliver radikalt anderledes og derfor svært at arbejde efter.

Hvad kan man gøre for, at vejen bliver nemmere?

Der er ingen quickfix. Det ved alle, der har arbejdet med transformationer, forandringer, udvikling – eller hvad man nu kalder det. Men der er hjælp af hente.

Første skridt er at gøre sig klart, at forandringerne ser forskellige ud – afhængig af rollen i organisationen. Direktørens nye måde at tænke og arbejde på er selvfølgelig anderledes end medarbejderen, der har kundekontakt. Faktisk er det noget vi ofte glemmer – selvom det er intuitivt indlysende.

Når vi hjælper organisationer med transformationer, har vi forskellige måder at gribe det an på. Afhængig af organisationen. I Peak bruger vi fx gevinstkort, Target Operation Model (TOM), as-is-beskrivelser, end-state-beskrivelser, kernefortællinger, visualiseringer og andre greb, der konkretiserer den nye virkelighed og dermed gør det lettere for alle at gå den nye vej. Vi beskriver også ”mellemstationerne” – altså de mindre forandringstrin undervejs, for at konkretisere bevægelsen mod strategien. Vi inddrager dem, der skal ændre praksis. De er de fremmeste til at identificere og gennemføre dem. Det er de mennesker, der gør en lang række af tiltag og mikroforandringer, der tilsammen starter og gennemfører en større forandring. Den egentlige transformation.